民營企業如何突破成長窘境?

施煒 來源:創業邦

 

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創業邦注:本文來源,第十四屆影響力·中國CEO高峰論壇上,知名戰略與營銷管理專家施煒發表的主題演講《民營企業如何突破成長窘境?》。文章經主辦方授權由創業邦整理發布。轉載請務必注明來源,維權必究!

 核心提示:

1、中小企業的“3囧”

“事”囧:經濟增速下降,市場空間收縮,行業整合加劇;經營模式低級,產業鏈低層,附加值低下;缺乏技術能力支持;不能適應需求細分、消費升級的順勢;網絡時代,連接不上顧客

“人”囧:缺少專業人才;沒有成建制的團隊;管理體系/基礎薄弱

“我”囧:領導力的“天花板”;接班人難題;“權”、“利”的糾結;到處學習,于事無補

小結:從機會成長到戰略成長(體系成長)轉型艱難

2、如何突破窘境?

“事”的演進:龍燈舞起來;壁壘建起來;顧客連起來

“人”的發展:切實以人為本;構建管理大廈;組織協同方式(體制/機制設計);組織建設

“我”的提升:使命驅動;自我胸懷突破;領導力提升

以下為全文:

我近20年一直在做一件事--管理咨詢,算是國內最早的一批有大學老師背景的人,為中國的一些企業提供服務。我大概算了一下,20多年了,我去過500家企業,200家上市公司,這里面還不包括新三板的。今天想交流的題目是“中小企業如何突破成長的窘境”,是目前大家最關心的問題。

在座有些朋友說,我已經是一個很大的企業了,我不是中小企業。可能按照國際標準來講,100億以下都是中小企業。所以,我想基本能夠適合大部分人,90%的民營上市公司,基本還屬于中小企業。我們現在談談中小企業面臨什么問題?我把它概括為中小企業的“三囧”。    

1.“”囧:

就我們做的這個事情本身面臨困難。且不說自身的影響力,也不說團隊能力,就做的這個事本身現在面臨巨大的挑戰,比如說貿易戰以后的外銷問題,對很多行業有巨大的影響。銷售市場,尤其是北美市場下滑。

從內銷來說,大家都知道我們過去十年,內銷很多行業的發展都依賴于房地產。房地產的發展,目前增速下降,可能引起了非常多的關聯行業。比如說家電、家居這些行業都開始下滑。

大家都知道格力老總董明珠大姐一直是很高調的,但是今年秋天以來,整個空調行業形勢都變得很嚴峻了,更不要說彩電這些了。所以,市場空間收縮的同時,對于中小企業直接的問題是行業整合加劇,中小企業越不好的時候,龍頭企業越好,成長率越快。

我最近接觸了兩個浙江企業,一個是工業品的加工銅的,銅管、銅線、銅材等,全國幾十家加工銅的企業大部分下滑,但是連續三年這家企業每年保持30%-50%的增長。還有一家浙江企業消費型企業,叫顧家家居,全國的家居行業也很困難,但是顧家家居連續三年30%-50%的增長。別的品牌運營困難的時候,他們感覺到機會來了。比如說你買家居就要進紅星美凱龍、居然之家這些賣場。這些賣場里面面積、位置本身就是資源,當中小品牌拿不起那些資源的時候,顧家全部拿下,歐派全部拿下,把渠道資源壟斷了。行業整合加劇,對于中小企業來講的確是一個大問題。

中小企業通常做的事情,商業模式、經營模式比較粗級。比如說附加值比較低,做的產品都比較便宜,在產業鏈中的位置也是比較低端的。因為產業鏈的位置,要不是做上游研發,要不是做下游服務,中間做一些組裝和加工,這一部分的毛率是非常低的,加上很多中小企業沒有品牌,即使做消費品也走的是那些比較大陸的渠道。比如說批發,把貨甩掉,實際上有沒有什么錢賺。我們把它叫做經營模式的低級,這個事就比較低。

另外,大家都知道中國的中小企業普通缺乏技術能力,整個中國的企業有技術的都不多,這就是中國企業現在整體最大的問題。我們講中國企業總體面臨著兩個大問題,一個是國際化,因為現在全球配置資源的時候,國際化面臨問題;第二個就是沒有技術,不能說一個都沒有,有技術的企業很少。

這幾年的消費市場環境發生了巨大變化,一個是消費的細分,隨著90后、00后的崛起,市場細分度提高了,需求的集中度提高了,同時消費在升級,但是大部分的中小企業跟不上這樣一個潮流。隨便舉一個例子,比如說有人分析,現在中國所謂的潮流消費就有3000億,在座的人抓到多少呢?潮流消費年輕人的消費,那些年輕人手上戴的很多鏈子,褲子上有很多洞,很時尚的,體恤衫前面有大的老虎頭,他們是消費的主體,有一些產品可以針對他們,比如說《中國有嘻哈》可以,但是大部分企業面臨這一批年輕人時,實際上是束手無策的。

現在中國出現文化上的顯著差異,我是六三年出生的,我是九零后的父親,我兒子是九二年出生的,我理解他非常的困難,我和他斗智斗勇斗了20年了,現在還是很難理解這些小孩,很難說服他們,但是他們已經走上消費的前排,你不理解他不行。我后面還會講一個江小白的故事,這樣一瓶酒抓住了年輕人的心理,迅速崛起。

酒現在很難做,除了前面的茅臺、五糧液等,其實每個省里面的酒都做起來比較困難,但是江小白增長很快,今年大概能到20億零售額。

到了網絡時代,連接顧客出現問題了。因為以前沒有網絡的時代,我們知道中國企業有一個很好的取勝模式叫決勝終端,只要把渠道、鋪貨問題解決了,基本上就贏了。但是現在不行了,因為現在我們和顧客發生連接的空間增加了,不僅僅有線下的空間,現在有互聯網的空間。同時,還有社群空間。有各種各樣微信群的朋友,我們把它叫做社群空間,空間增加了,就變成了立體媒體、立體渠道。渠道立體了、媒體也立體了,以前做廣告的時候,有錢就找CCTV,沒錢的時候就在縣城里面刷墻、拉橫幅。現在不行了。現在是立體媒體,互聯網上汪洋大海,社群里面的內容眾多,線下還要抓住,怎么辦?面臨這種情況,大部分企業也沒有能力同時處理三個空間維度和顧客的聯系關系。有些企業會了,就崛起了。像韓都衣舍就崛起了。大部分企業在面臨新的傳播渠道環境時,在互聯網背景下怎么樣和顧客發生聯系,實際上也是有問題的。

2、“人”囧:

中國一方面是個人口大國,勞動力資源非常的豐富。其實每個企業都缺人,缺專業的人才。這個專業的人才既包括專業的技術人才,比如說工藝工程師、設計開發的工程師,這叫專業技術人才,也缺乏專業的管理人才。比如說缺人力資源管理人員,我到各地去講課或者是做顧問,人家這些老板對我提出的要求最多是幫我介紹一個學人力資源的。我畢業于人民大學,本科和碩士都是畢業于人民大學,都是80年代完成的。我博士畢業于武漢華中科技大學。人民大學有一個專業叫人力資源,這些小孩畢業之后三分之一出國了,三分之二去了央企,基本去了大型的國有企業,去中小民營企業的不是很多。何況這些小孩,也不是每個人都適合做人力資源工作。

現在很多民營企業,在專業的管理職能上也面臨著瓶頸,因為你專業管理職能不解決,沒有好的人力資源總監,實際不能解決專業技術的問題,招人就招不到。為什么大部分的中小企業困難呢?就是因為長期以來是在低績效的循環中,這個循環可以從任何地方開始。由于績效不太高,你的經營業績、銷售額、利潤規模不太大,盈利能力不太強,所以報酬就不太高,低薪酬。低薪酬所導致的結果就是低能力,低能力又變成低績效,低績效、低報酬、低能力這樣一直很多年循環中,很難突破。事實上現在人才競爭到了什么程度呢?我們覺得今年經濟不景氣,今年大學的校招競爭極其的激烈,尤其是985、211學校。現在華為這樣的企業,對中國最好的本科生,比如說畢業于清華大學、上海交通大學、浙江大學985前幾名的學校,已經能到起點工資1萬5到2萬。

其實各個公司更看中第一本科,第一本科是考出來的,后面那些學歷有可能是用其他方法獲取的。這種競爭條件下,前幾天我去到一個蘇州很好的企業,公司總部在深圳,也是優秀的高科技企業,叫惠川技術,現在一年有50億的銷售額。惠川技術就跟我們說,華為這么搞,我們也跟不上,人才的競爭非常激烈,這個時候中小企業就缺人,尤其是沒有成建制的團隊,比如說營銷,可能有個把業務員不錯,搞定一些客戶。但是沒有一個營銷團隊,我們說成建制的團隊沒有。管理的基礎很薄弱,專業職能不強,基本還靠老板本人。很多年這個體系就沒有發育起來。我今年幾個月時間什么事都沒有干,寫了一本書叫管理架構師,我們教中小企業怎么樣把管理體系和基礎建立起來。

3、“我”囧:

領導人自己窘,企業所有的問題都是領導人的問題,我把很多民營企業的問題和老板問題,概括成三無。很多民營企業的老板面臨三無

1、無心:所謂無心是心力不夠了,因為帶領一個企業像開個船一樣往前走,前面的道路越來越不確定,風起越來越大。這個時候需要我們內心有非常強大的牽引支撐,這個時候很多老板不夠了,當初創業的時候是財富驅動,現在很多老板,我們這一代這么大的人50后、60后,經常回憶過去吃不飽飯的時候。我今天為什么吃這么胖呢?是因為小時候沒有幾天吃飽過,所以今天一直減肥不行,因為對吃東西還保持著很大的興趣,這是60后的特點。我兒子就沒有這樣的饑餓感,吃什么都無所謂。

財富到了一定的驅動空間,下一步的驅動就是使命驅動。要有使命,做成一定的事業,要對社會、國家、人類有一些貢獻。這個時候,一些老板達到這樣的境界沖不上去了,叫心力不足。

2、無力:就是能力,很多老板在過去下海的時候,尤其是歲數比較大、文化程度不高。抓住了改革開放機遇,靠勇氣。有一部電視劇叫《雞毛飛上天》,寫的是溫州老板的故事。我有時候陪太太在家里面看上一兩集,典型的文化不太高,膽子大、敢干,去俄羅斯也行,去哪兒也行,有些少數成功了。面臨今天很復雜的環境,尤其面臨技術進步、面臨高科技人才時,整體的管理能力和領導能力不行,老板也知道自己有問題到處去學習,越學越學混亂。今天學這個概念,明天學那個概念,加上有投機心理,總覺得我可以彎道超車,這種投機心理更糟糕了。

很多老板最終把問題歸結于心態,對員工也這樣的態度。你們為什么干不好?是因為心態不行,一切歸結為態度也是無能的表現。態度當然重要,沒有態度什么做不成,但是態度是一個必要條件,充分條件是方法。但是,很多老板沒有耐心去學方法,管理是一個高度復雜的活動,方法極其的復雜。方法不到位,你的工作質量就不到位。我隨便舉一個例子,說要招人,大學生里面來了100個人,你怎么用比較快的時間,把不符合條件的人篩掉,把德才兼備的人選出來。這個時候就有方法,面試題、測試題等等很復雜,但是90%的老板不掌握這種方法,就覺得這個人看上去可以,就招到了,實際上情況有很大的差異。

我帶了一個團隊,他們對中層干部進行評價,搞了兩個月了就評了30個人。這個事情很復雜,有很多的維度很多的討論,才能把30個人大體評出來誰有什么特點,誰的夢想怎么樣,我舉這個小例子是說,任何的事情上實際做管理都需要高度的訓練。除了華為、美的這樣的企業做這件事,中小企業的老板覺得這個太遙遠、太困難了,現在焦慮,因為太困難不做又不行,有的時候就歸結于心理問題,有的時候靠心靈雞湯支撐的。

3、無量:無量體現在什么地方?

A、分權的時候無量;一旦這個企業做大,到了用權力分權的時候,這個權力分不下去,管控沒有體系,又怕失控,所以分權很糾結;

B、分利也無量;我們看到很多企業很長時間還是夫妻店,和太太兩個人占整個公司的100%,員工一點也沒有,這樣要形成共同體是不可能的。

C、文化上的開放度、包容度不夠,不能夠接異質文化,你要想從外地招一些人,他們的文化跟你的文化不一樣的,你能不能接納他們,能不能改變自己。像我認識一位民營企業樣,他很喜歡罵人,他手底下的人被他罵慣了。他最喜歡罵的是你這個豬腦子,開一次會議會罵二三十次你這個豬腦子。我給他介紹一個博士去了,沒兩天博士辭職了,說施老師我受不了,我從小學習很好,受不了別人罵我豬腦子。

現在豐田汽車目前董事長叫豐田章男,他實際上是家族成員的女婿血統,我們中國人對兒女分得比較清楚,跟日本人理念上還有差異。如果有兒子,兒子不適合接班也糾結,民營企業的發展如果生個好兒子,兒子還愿意接班,這個時候是最大的福氣。中國很多的私營企業,在這樣的接班問題上,現在也面臨著個坎。

總結一下,是什么樣的問題?我曾經做了一個研究,這個研究正在寫書,已經跟《機械工業出版社》簽訂協議了,大概明年4月份出版。就中國企業發展經歷了這樣幾個階段,首先是創業,創業完了之后遇到一個很好的機會,叫機會成長;機會成長之后,一定要經過第一次整合,管理體系建立、組織能力建設,然后會進入第二個階段體系成長期,成長的非常快。因為你這個時候也有團隊,有體系有組織了。大部分的企業在機會成長向體系成長這一步邁出去,體系成長之后,再經過體系的變革叫分裂成長多樣化,像華為一樣我經過交換機通信設備的體系成長之后,后面馬上進入手機終端、云計算領域。現在華為還要進入互聯網能源、汽車領域,這個就已經展開了。

展開之后,如果遇到新的技術革命,還要重構成長,到了第三期整合。第三期整合就已經是海爾、美的面臨的問題。大部分企業最關鍵的一跳就要從機會成長跳向體系成長,但是問題是在于幾十年的外部市場放大的機會,在未來很長時間內可能不存在的。這個時候要靠體系、能力的成長,這個是民營企業面臨的最大問題。我把企業稱為三窘。

怎么辦?有時候我遇到一些民營企業的朋友說,你要實在覺得太累了,那也可以不干。你如果要干,就繼續往前走。實際上也沒有什么好害怕的,在講具體方法之前,送大家三句話。

第一,你不要怕問題;逢山開路,遇水架橋。遇到問題去解決就是了。有很多企業跟我說我沒有人才,你趕快去大學招人就是了。但招人了又害怕流失,流失是正常的,你要有氣魄招100個人,流失99個,還留有1個。流失就流失,留下來1個種子也可以。不久前,我遇到一個浙江老板很糾結,他說自己招過來的大學生流失率很嚴重,就很懷疑他的校招策略。后來我就把他現有的18個干部列了一下,三分之二都是前幾年招來的大學生,老板一看明白了,繼續招吧。有的時候得到1個人,你流失500個人都可能是核算的。有的時候不用太糾結了,做就是了,而且矯枉必須過正。廣西貴陽有一個企業叫揚翔飼料,我是2008年跟他們接觸服務的,好多年招不到人,缺的不得了。后來老板聽了我的話連續三年把所有利潤拿出來招1000個人,現在流失率少了,已經成為農牧行業非常有實力的企業,已經創造了中國養豬成本的最低水平。沒有這三年狂招人,沒有這三年招幾百個博士、碩士進去,就沒有它今天。現在的利潤已經十億以上了,當初就沒有利潤。所以,我們要提出來矯枉必須過正。

下面給大家講具體的思路。前面說:事囧、人囧、我囧,現在我們講事怎么辦?

第一部分叫“事”的演進。給大家送三句話:

1、龍燈舞起來;什么叫龍燈?顯然這是一個比喻,我們企業創造價值是一個鏈條,比如說一個制造型的企業,有產品的研發、技術開發、采購、制造、貼牌、市場銷售,這是一個鏈條,簡單來說就是產研銷,現在是研產銷,這是一個價值鏈,價值鏈就要運行起來。龍頭是什么?龍頭就是市場定位。龍燈的龍頭就是市場定位以及需求的把握。所以說,我們必須要精準的進行目標市場的定位,跟以前的思路不同了,以前中國從無到有的一個時代,一個產品可以針對所有的人,現在不行了。現在是什么樣的時代呢?是從有到好的時代,整個社會市場的結構更像是一個魔方。三個維度,一個是收入職業維度,一個是生活方式維度,一個是生活場景維度,現在生活更復雜了,場景豐富了,魔方里邊的小疙瘩越來越多。

這個時候你能不能找準一個小小的疙瘩,找到小小的疙瘩,再為這批人提供有特色差異化的價值,形成一個差異化的優勢,內外部再把外部的供應鏈、下游渠道鏈協同起來,這個事還是有可能做成的。

日本這幾年有個鐮倉襯衣發展非常快,這個襯衣去年全球賣了10億件。以前服裝企業做大而全的,現在出現了細分,專門做襯衣,做男士襯衣,做男士里面的中產階級襯衣,不做最便宜的。賣得最好的襯衣大概賣六七百塊錢,靠什么取勝呀?我們講差異化價值。日本的鐮倉襯衣,有兩個品種最受歡迎。一個是叫黃金棉,黃金棉只占全球棉花總產量的0.003%,稀缺資源,日本人把這部分棉花弄過來做成高級襯衣,對精英男性產生了巨大吸引力,物以稀為貴。第二個品種叫300織高金紗精紡(音),摸在手里像絲綢一樣的絲滑,但是是棉質品。這件事情告訴我們,你找準客戶群,在產品特質上做差異化,還是能贏的。

包括OPPO、VIVO手機,今年的市場份額已經超過華為了,還能掙很多錢。市場定位精準,定位二三級市場女青年。由于是女青年,所以它的概念是柔光自拍,照亮你的美。OPPO把這樣的市場抓住了,女青年最喜歡小鮮肉,就請小鮮肉做廣告,這個邏輯變得非常簡明。

來看一下江小白的故事,江小白之所以成功首先是定位成功,定位是年輕人喝的白酒。中國白酒實際上大部分消費對象是中老年人,而且白酒整體的概念都是沿著富貴、尊貴、大氣男人的情懷方向走。所以,江小白把這個倒過來面向年輕人,可以說面向過去不喝白酒的人。很多會喝酒的人,喝完江小白說這個酒不好喝。因為你的口感已經被五糧液塑造了,你覺得漿香型的茅臺,那才叫酒。我兒子這一代從來沒喝過茅臺,他們就喝江小白。我們這代人總是以為酒怎么樣對雪碧呢?江小白告訴青年人,酒就是要對雪碧的。沒喝過酒的人,不知道酒的口感是什么?所以覺得江小白很好喝。所以它叫時尚白酒,不搞冠冕堂皇的,就搞一個白瓶子,包裝比較簡單,年輕人喝,而且是一種社交性的白酒。我是年輕的朋友,我們之間要社交,這已經成為我們社交的工具和紐帶。江小白每個瓶子上都有一些文案,我今天心情很不爽,找朋友侃一侃類似這樣的文案,這個文案就是年輕人的街頭密碼,它的文化暗號,我們中年人不理解。90后喝酒跟我們喝酒完全不一樣,我們喝酒哥們、兄弟,他們不怎么說話的,他們這樣淡淡得喝著。它的LOGO也很有意思:我叫江小白,生活很簡單。

這個酒還是有背景的,產生于重慶市的江津,江津在歷史上是做酒的。我到江小白去過,它全部是糧食酒,是輕香型小曲酒,跟汾酒的工藝差不多,跟茅臺酒工藝不太一樣。它就是蒸煮次數不那么多,發酵時間沒有那么長,是輕香的小曲酒,它做的是低度型白酒。酒低度又好喝是非常困難的,因為小年輕不喝烈酒。我年輕的時候從來不喝低度酒,我認為沒有53度的還叫白酒嘛,但是年輕人不太一樣。這些酒不光有文案,還有各種各樣的活動,還有終端的力量。它在線下的鋪貨也是不錯的,就是一個創新。從某個程度上來講,各位企業家也沒有必要灰心,中國大部分的企業過去的經營水平、營銷水平都是比較低的,任何一個行業按照雷軍的話說都值得重做一遍,這是有道理。這樣的例子不多舉了,比如說有一個做插座的叫公牛插座,僅僅做插座,就有幾十億的利潤,馬上也要上市了。浙江還有做拉鏈、做鈕扣的也做成上市公司。

找準一個市場,把價值的增量做出來,你跟對手比,一定要有價值增量。你把價值增量做出來,中國這么大的市場,還是有可能贏的。

第二句話叫壁壘建起來;很多企業為什么競爭中不利呢?因為我們沒有一堵墻能夠阻止競爭對手,有的時候一開始自己創新做做新品類、新品種,一旦做大之后大資本就進來了,大資本一定是后發制人的,我在美的做過十年以上的顧問,他們從來不做最新產品。他們就觀察,現在有一個產品叫掃地機,掃地機第一品牌已經上市了,這個企業在蘇州叫科奧斯,做家庭機器人全是掃地的轉盤。美的現在在研究要不要上,還沒有落地,這個市場的規模還要在分析,一旦看準之后那就開始下重力。大企業都是叫后發制人,小企業在前端走的時候,如果沒有一個競爭的壁壘,那么你很容易被后來者壓過去,我們要深耕細分的領域,可能我在某一個局部領域深耕。現在對民營企業老板來說,你可能在目標上就不能夠這么特別關注規模、多樣化。過去民營企業很大的問題是企業不太大,多樣化程度特別高。

有一次去浙江的民營企業,老板給我介紹他們公司產業構成時花了一個半小時,基本上是發改委的管理范疇。有農業處管著養魚,有原材料,有能源處管著太陽能、風。那你怎么樣做好?中小企業一定要深耕細分領域,這方面德國、瑞士做得非常好。我去瑞士看過一個工業品,這個叫工業過濾網,用的量不是很大,食品飲料要用的,做面粉企業要用的。最高級的過濾網就是做電子印刷,不銹鋼的網我們國內做不出來。人家一個加工企業做了好幾百年,一年幾億美金的利潤。我原來一個助理的朋友也是瑞士的企業,企業做石油勘探的涂料,桿的尖上的耐磨、耐熱的涂料,一年也就做幾億美金,問題是1億美金就有5000萬凈利潤,我這個助理在這家企業工作幸福的不得了,一年到瑞士去開兩次會,在中國做個辦事處,跟中石油、中石化溝通溝通拿好幾十萬,基本上處于休息的狀態。因為人家的毛利非常高,在小領域里面已經把關鍵的要素抓住了。這個關鍵的要素可能包括工藝、技術,也可能是產品的某一個設計,也可能是一個服務方式,總而言之要把關鍵的變量抓住之后專心致志持續進行,最后是以時間換空間。

做企業有的事情要快,空間換時間。有的要慢,一點點做別人就跟不上你了。中國也有這樣的企業,今年上半年去過一個企業,叫湖北的安琪酵母,人家經過幾十年的歷史堅持做酵母,也做成全球第一了。這是湖北非常好的企業,在宜昌。還有一個企業在青島康普頓潤滑油,這個企業已經上市了。潤滑油行業非常難做,因為前面是殼牌、美孚、嘉實多,都是國際巨頭。中國人面臨國際巨頭時也不要害怕,也是有機會的。康普頓主要聚焦于大貨車的柴油車潤滑油,很多朋友可能會說這個柴油車現在沒有前途,會不會被電動車替代,我可以負責任告訴大家20年之內還不太可能。即使要替代,也需要很長過程。現有的存量足夠讓我們生存了,有的時候中小企業老板不要過于糾結于市場水位高低,說市場容量小了,不要過于糾結。市場水位的高低對航空母艦有作用,對小三板沒有影響。水位低點,我這個小炮艇仍然能開出去,對航空母艦有影響可能停不了岸。我也跟這個企業深度溝通,就是大貨車的柴油,也夠我們可以做成一個優秀企業了。當然將來慢慢向工業潤滑油去發展,工業潤滑油主要是長城、昆侖做的比較好。

聚焦于這個的時候,就變成一個柴油發動機的專家,我理解柴油發動機進行產品的創新。他們在中國還是可以得到驗證的叫納米陶瓷潤滑油,納米級的把一種針對陶瓷的潤滑油,這個潤滑油被大量的貨車司機所認可,同時成為修車工的貨車司機的專業伙伴,有各種方式,社群方式、微信號方式、開會的方式,為這些修車工和貨車司機提供幫助。在一個國際巨頭林立的領域,中國企業也有機會沖出來,這還是值得尊敬的。

第三,營銷創新,顧客連起來。對于很多老板來講,沒有什么選擇,不太擅長做上游高科技,只能在下游做一些與營銷相關的事情。這個時候營銷模式創新變得非常重要,營銷模式創新前面也已經講過了。要在三個空間內,在網絡、社群、現場三個空間內搭建和顧客交互的橋梁。未來的營銷模式,我去年寫了一本書叫《連接》,反映還可以。一年之后銷售起來了,為什么?因為有些人看完之后再看的時候,他覺得現在這個概念還可以。

我在那本書里面提出來,未來營銷模式就兩句話:

1、三度空間;不能光是線下的,也不能光是線上,叫三度空間;

 2、三維一體;認知、交易、關系一體化。

你要讓顧客能夠認知你,讓顧客買你的產品進行交易,不僅僅這樣還要和顧客深化關系。叫認知、交易、關系一體化。這樣講太抽象了,我講講故事,告訴大家什么叫三度空間?對于每個企業來講,不一定是三個空間同時選擇,你可能只選擇一個空間也是可以成功的。

比如我只選擇互聯網空間,只在線上賣也是可以,只選線下也是可以,只選社群空間也可以。我有一個朋友叫湯玫,歲數比我小幾歲,也不是很小了。她的女兒跟我兒子差不多大,年輕的時候是學水產的,一位美女學水產,她父母不知道怎么給她報的志愿。學養魚,養魚容易賣魚難。魚不好賣,因為去農貿市場價格打得很低。去沃爾瑪超市門檻很高,她五年以前就利用微信建群在北京市場賣魚,經過五年時間的發展,現在有5000的人。5000人都是針對北京的高端消費群。35到45歲的專職主婦喜歡買一些高端的食品,北京有5000萬人口,所以5000人肯定是找到的。她將來做到1萬人就不好管理了,5000個人10個群,每個群里有群長,在群里跟顧客互動推薦產品,用微信服務號收款。它這個是合法的,因為它是注冊可以開發票的。因為工商局已經找她好幾回了,稅務局也去了,她是合法的。

5000個人一個人在那里買多少錢,一年要賣10萬塊,就是5個億。這5個億利潤高了,因為她沒有中間的渠道費用。她賣高端的營養產品,經過實踐證明了,有信譽好的東西,全是食品。最近一段時間我看她在推薦魚籽醬,最早時是從俄羅斯的蝦開始的。后來又上了魚籽醬,不斷的推陳出新,還有松茸。大家可能會問,她在群里溝通什么?她跟我們的想象相反。維護這個群肯定第一不講政治,第二也不講段子。很多老板有一個誤區,我搞個社群、微信群,面對粉絲要講段子。其實你是沒有這么多的段子生產能力,你今天講個段子,明天怎么辦呢?搞一個段子不容易,就連郭德剛那樣的人都不好編。我聽過兩次郭德剛的相聲,十年前和十年后,主要的笑料還是拿于謙他爸尋開心,所以郭德剛也不容易。

她在群里聊吃飯的話題,怎么樣健康的吃,怎么樣吃的營養,這些主婦們對這個感興趣。所以我說在三個空間里去交互,不一定全部都選擇,只選一個。當然更多的企業都選三個,比如說小米。

這個是深圳的企業,中國的女裝最大的企業,中國的女裝基本都在深圳,男裝比較分散。男裝浙江一部分,北京一部分。叫音兒時尚集團,下面的品牌很多。這個時候它的營銷模式一方面線下一體化個性化的思想會所,就把專賣店叫會所,所有品牌都在好幾千平米,北京有、深圳也有。這個是讓顧客體驗的,線上有官方的旗艦店,最有特色的還是顧客社群的運作。這個顧客社群都是會員制,因為音兒這種品牌在深圳、上海遭遇一個難題,A類的消費Mall,比如說深圳滑潤萬象,這個消費Mall它要進的,不進就代表不了它的高端形象。但是這些Mall租金極貴,一個店開進去100平米、200平米,租金一年是百萬級的。你要靠自然流量,把店開了,每天來一兩個人,靠自然流量這個店的成本沒法覆蓋。這個時候音兒提出一個概念,叫營銷決戰在店外。占領最好的賣場,這些店要發展會員,只要買了東西就可以注冊會員,老會員可以介紹新會員,介紹新會員之后老會員會有積分,憑借積分可以換取禮物。

新的會員成為老會員了再介紹新會員,通過口碑一點點把會員體系建立起來。一旦把會員體系建立起來之后,就有很多好處了。有很多會員如果體型沒有發胖的話,就用不著每次去試衣服。他可能看到微信、官網上的服裝圖片,就可以給店鋪打電話,我要這件衣服,就可以送家里去。經過統計更多的顧客,還是喜歡先打電話,還是想去店里取一下。因為對于女性來說,試衣服本身就是一種享受,所以店還有作用的。但是更多的顧客,可以在店外來銷售。現在它很多店已經達到店外的銷售量占整個銷售量的三分之二,這就贏了。店的成本也全部覆蓋了,而且影響越來越好。所以,這個老板還有很多宏偉的設想,已經有幾十萬個高端女性顧客的會員,他還準備搞紅酒,搞女性旅行社。以后女性出去旅游,不要和這些糟男人們一起走,他們可以更幸福一些。這個就是在三個空間里的運作,但是線上線下提醒一下價格要一樣。實際證明,線有線下引流,再往線上引流這個是最快捷的。先線上再線下是很困難的。

我舉一個例子,比如說安踏。安踏現在的線上銷售在全國前幾位,其實安踏并不是一個線上專門的品牌,它的線下渠道好了,線上流量也自然聚集起來。

我們老板每天有很多的困惑,因為老板每天面臨很多新詞,平臺、生態、跨界、顛覆、智能、大數據等。這個事情我告訴大家,有兩類管理學家,一類是管理未來的學家。管未來的管理學家一定要找新詞,今天講這個詞明天講那個詞,否則他不能引領,這是一批人。

另外一部分人就是管理實踐學派,就是要解決當前問題的。這部分人叫做為伊消得人憔悴,每天痛苦不堪,每天和企業泡在一起解決問題。現在形成了兩部分人,很不幸的是整天泡在企業的人,價值被低估了,說新詞的人被高估了。

我們遇到這些詞,其實也不是完全不顧這些詞,但是要把這些詞融合到自身戰略中來,所以還是要首先立足于市場需求。顧客需求是什么?就要做什么。不要先入為主的說我要做一個平臺,要搞個生態,還是要從顧客需求去出發。如果顧客的需求決定著你做生態,那你就做生態。如果顧客沒有這個需求就不要做,然后回歸顧客的價值,適合企業實際,著眼長期發展。新詞一多,有的時候企業家也迷茫。

人的發展是講團隊,先告訴大家一個公式,抓管理最簡單的公式,管理學科就是要化繁為簡。一個組織的能量、組織力就是人×體系,實際是三個變量。

第一是人,人就是企業的成員,包括老板和手下的人都是人。體系是人所處的環境,人所處的一個文化、制度、機制的環境。制度、規范、流程、體制機制等,所有的制度、體制、流程都是人創造的。最后不能泯滅人的主體作用。人創造了制度和文化,反過來要受制度、文化、體制機制的影響。外部環境塑造的人,雙方要互相適應、互相激發。人本身在進步,是體制機制、制度在進步,體制機制在進步,人才能得到發展,彼此成就。把這個公式抓住,管理團隊基本有了一個思路。

先看人怎么辦?我覺得人首先要在觀念上突破,很多企業沒有解決人的問題。還是一句話:沒有切實以人為本。這句話聽起來很平常,平常話才是最有力量的。人不夠怎么辦?我們提出一個概念叫“漫灌式補充人才。大家知道黃河入口東營地區有鹽堿地,怎么樣把鹽堿地變成漫灌糧田呢,就把黃河的水灌溉進去,每洗一次,土地的鹽堿少一次。所以,人才也要漫灌,慢慢的補充人,這也涉及到移植大樹,培育小苗。培育小苗就是校招,招一些畢業一兩年的。一些專業的崗位也需要移植些大樹,我告訴大家經營線移植大樹基本會失敗。移植的人主要是做專業職能,像研發、工藝、品質有的時候需要移植的,移植大樹的時候,要對大樹有客觀深入的了解,不能被人家的頭銜,外部虛妄的名頭所迷惑,也不要對他的經歷所迷惑,要真正的做背景調查,真正把一棵好的大樹弄過來,然后給他形成好的土壤。

我分析了一下中國好的企業,老的一批華為、美的,新的像顧家、惠川技術,他們都有一個特點“高能量組織”,高能量組織有幾個特點:

一、用全社會最好的人,給最多的錢,做高附加值的事叫高材生、高報酬、高附加值,“三高”就是高能量。

所以說要有超越行業平均水平的激勵,要敢領先。在給錢方面突破人們的想象,比如說華為本科生給到兩萬,就突破人們想象了。中國西北、華北、東北很多地方大學生才拿1千、2千,人家給到2萬了,所以哈爾濱畢業的人都到深圳去了,這個沒有辦法。

在很多年以前,有一次有機會幾位老師給華為任總在深圳銀湖聊天,那天老任很高興聊了三個小時。反復講一個觀點,說珠三角民營企業的老板很土,他們只看到了中國人口紅利里面的農民工紅利,他說沒有看到中國最大的紅利是工程師紅利,是各個工科學校的理科男。這些理科男不善于說話、能吃苦,來自于農村,這些小孩是中國未來的橋梁。你只要給他稍微多一點點錢,他們就來了。像華為手機的老總叫余承東是西北工業大學畢業的,985學校畢業的,那就是典型的高分高能,不存在高分低能了,這就是人的問題。

以人為本不僅僅是高科技人才,也包括工人。人不僅僅要關心那些所謂的高素質人才,其實工人也要關心。山東有一個企業叫歌爾聲學上市公司,在濰坊。這個是三星、華為、蘋果手機耳機、麥克風的供應商。因為它是精密制造,需要一批老工人,有經驗的工人沉淀一些經驗出來。這些老工人的制度有完整的體系,比如說技師制度,讓工人升級。最高級別的技師是公司的副總,打破你的想象。我們覺得工人做一些科技就可以了,不行,把工人的領軍人物成為公司的高級骨干,你試試,工人肯定玩命干。他們的技師主要是來自于山區,那些人打工慢慢成為技師。關鍵是有住宅激勵,給老工人住宅,這樣改變老工人一家人的命運。原來老工人干40歲就回老家山區去種蘋果、養豬,現在他們在這兒好好干,在那兒有了房子,兒女的教育就變化了。濰坊當然不能跟北京比,濰坊在山東在全國的城市也算是好城市,這種激勵也很重要。

第二,要構建管理大廈,把流程體系建立起來。事情怎么樣做?怎么樣規范?流程就是以顧客為價值的目的導向,快速高效。這個里面要注意,很多企業做流程的時候,把流程建設做成審批建設,這是錯的。流程里面有審批環節,但是建流程主要不是設紅燈,我們要有一個理念建流程是鋪設一條高速軌道,要讓列車快速達到目的地,但是該設紅燈的地方也要有紅燈,但是紅燈越少越好。我們在很多企業推一個概念叫事不過三,任何事情簽字人不能超過3個,包括發起人。我見過一個企業就夸張的2000塊錢15個人簽字,簽字費用5萬塊。

還見到一個夸張的企業3個人負責行政采購,買筆、買杯子、買水、衛生紙都要去簽字,3個人的工資60萬,一年采購50萬。人要減少,在座老板我告訴大家你的管理人員少三分之一,一定是沒有問題的,把他們變成高素質人才。組織里面要把它連接起來、協同起來,機制設計。這個里面有三種連接方式,有的時候要靠組織指揮、組織壓強集中力量做大事。老總親自出面,通過權力把公司組織起來朝著一個方向進攻。

有的時候要流程連接,各個部門之間通過流程形成自動、自發的連接,有的時候需要交易連接,有的管理比較復雜不好管,信息不對稱,干脆市場化,車隊、食堂,包括采購都市場化的方式,這樣管理比較高效。總而言之,要把組織的協同方式變得最優,這樣組織的效率才高。

從人的發展來講,像對人體的建設一樣。第一,你的頭部,企業文化、決策系統。腰部是團隊,你的腿很有力量,這個腿就是管理制度、管理體系。

所以,體制機制是非常重要的。為什么說美的做的大呢?在北教那個地方一個鄉鎮企業,放權有績效,有激勵,有干部選拔,有干部的培養后備營,機制重要。中國人在管理上比較容易走個誤區,是相信自我道德的力量。當然道德很重要,我拿我的父母開個玩笑吧。我父母都是教師,退休金都很高了。因為是文革前的大學生中學老師,現在每個月能拿七八千,在我們老家那個小地方很好了。但是退休之后產生矛盾了,為什么呢?我父母雙方各自親戚的規模不一樣,我媽媽這一家親戚比較少,我父親這一家親戚比較多。主要是我的大伯生了9個小孩,我的唐兄、唐弟、唐姐、唐妹特別多,現在健在還有8個,到了第三代更多了。我父親德高望重,家里有十幾個孩子結婚就得隨份子,我老媽就不滿意。說這么多事隨這么多份子,遇到這個矛盾怎么辦?兩個人都悶悶不樂。一般人會這樣解決,你們兩個人恩愛一輩子了,加強溝通、加強協調,不行,協調不了。所以,我回去之后讓他們分開過,不是分家把錢分開。我老爹交一千塊錢給老媽,因為我老媽過去一直是管理家庭的,路徑依賴不能打破。我老媽買菜什么的,他們分別就給各自老家的人錢,都會互相商量。機制實行之后第二天,我老爸就開始抽軟中華,以前只能抽利群,這就是機制的力量。不能說給兩個老人做思想工作。有的時候不要考驗人性,利用機制的方式來解決。

最后,使命驅動。責任的升華和強化,利用使命愿景驅動,只有這樣的驅動才是真正的驅動。要自我心懷的突破,授權、分利共享。企業是一個共同體,不是私人的。要尊重相關利益的權利,股東的權利、員工的權利、消費者的權利、合作伙伴的權利,要做社會企業,承擔社會責任。要在階段性的灑脫一些,人生一世誰更有利益的發展就交給誰。這個要學習美的,因為它已經把董事長交給職業經理人了。領導力的提升、減少隨意性、改變經驗決策方式,能聽不同的意見。在小企業的時候,往往一意孤行,因為一個人把企業帶起來。企業成為一個規模時,要集思廣益。

 另外,摒棄投機主義習慣,找到企業發展的主航道,關注企業成長的基礎性長期性要素,專心專著,集中注意力,洞察未來的趨勢、順勢而為。

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